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インターンシップの速報

説得を実際に行なうのは指導者にほかならない。したがって、指導者の力量や人格が組織の効率を大きく左右する。
指導者は組織に問題が生じたときや成員間に対立が生じたときに、関係者の間で腹蔵ない議論が行なわれるようとりはからわなければならない。意見の一致が得られないときは、問題を把握した上で、積極的に成員に働きかけて説得を行なわなければならない。
私利を追求する「指導者」が説得しても、成員は耳を傾けず効果はまったく期待できない。そもそも私利を追求する「指導者」は説得などを行なわず、脅しや嫌がらせなどの陰湿な手段を使うであろう。
組織の指導者は、個人的な互恵関係によって、特定の成員から公的な協力を得てはならないし、そうする必要もない。機会あるごとに組織の理念を確認し、言葉を換えて表現し、その意味する理由を考えてみよう。
自己規制・信頼・和などの組織的価値は公共財と似た性質を持っている。公共財とは国防や一般道路のように、当該経済に所属する個人は誰でも同じように使用・消費できる財である。
経済学的には、排除不可能性と集団消費性を有する財と定義される。Ａという個人が国防サービスを消費すれば、その隣人のＢという個人も自動的にそれを消費することができる（Ｂの消費を排除することができない）。

ＡとＢ（およびその他多数の個人）は集団で国防サービスを消費することになる。同様に、一般道路が建設されれば誰でもそれを使用することができる。
それに対して、小売店などで購入される私的財は、対価を支払う者のみが消費できる。組織的価値が公共財と似てところを具体的な状況で明らかにし自らも実行すれば、おのずと成員は協力する。
たとえ成員の数が数千人でも協力する。数千人の個人と個別の互恵関係を持つことはまず不可能である。
指導者の信念や人格は多数の人を動かす強力な作用を持っている。指導者に関しては、組織内の行動原理がきわめて強い自己抑制とともに適用されなければならない。
組織に対する指導者の影響力はきわめて大きく、指導者ひとりの判断や行動が、組織とその成員に大きな被害を与えうるからである。その意味で、指導者は私利を追求してはいけないと主張してもいいすぎではないであろう。
組織にはそれぞれ異なった性格・雰囲気・文化がある。高度の自己規制・和が存在して穏やかな雰囲気の組織もあれば、足の引っ張り合いの行なわれる組織もある。
ある組織では成員の間に高い信頼が維持されているため、ある成員が知らないことを他の成員に尋ねれば喜んで教えてもらえる。一方、嫌々ながら教えたり、あるいはまったく冷淡な反応を示したりする成員からなる組織も存在する。
組織価値の重視された組織では、成員でありさえすれば誰でも協力的なサービスを得ることができるし、裏をかかれたりすることもない。公共財と似た性質である（ここでは、公共財というよりは組織財と呼んだほうが適切かもしれない）。

ただし、国防や一般道路と組織的価値との間には相違もみられる。前者は国民ないしは市民に強制的に税を課すことによって供給される。
それに対して組織的価値による対応やサービスは、各成員が同じ価値に基づいて行動することによって供給が維持される。すなわち成員は、あるときは協力的なサービスを受けるが、他のときはそれを提供する必要がある。
このような互恵関係が供給の基本になる。各成員に義務あるいは喜びと自覚されるかもしれない。
組織的価値による対応やサービスを利用するだけで自分からは供給しない者は、経済学用語を使ってフリー・ライダーと呼ぶことができる。組織的価値に基づくサービスの供給においては、各成員の倫理性・行動とともに指導者の役割もきわめて重要である。
指導者はその価値の重要性を成員に認識せしめ、その供給を奨励する必要がある。指導者の説得によって成員の価値観が変われば、供給量は増加する。
ゲーム論的にいうと、指導者の適切な行動がなければ非協力的均衡が実現するはずなのに、あるために協力的均衡が実現するということがありうる。組織的価値という公共財は、各成員や指導者による積極的な行動がなければ容易に枯渇する。
他者の協力を利用するだけで、自分からは協力しなければ、他者も次第に協力しなくなる。指導者が協力的行動を奨励しない場合も同じである。
一部の成員による組織内の不正は、公共財である組織的価値を破壊する。また、それを傍観することは破壊を促進する。

組織のなかで他者の行動の一異をかくことをはじめ、一般に組織内で策略的に行動することも、同様に組織的価値を破壊する。策略的な行動は、組織的価値に基づく他者の行動を利用して、それに不利益を与えるからである。
組織がどれだけ高い組織的価値を持っているかは、その組織の質を大きく規定する。現在、組織のなかに実力主義ないしは競争原理を導入しようとする動きが顕著である。
個人が自己の仕事の成果に応じて報酬を得ることは、１つの理想であろう。自由主義の理念でもある。
この理念は個人の労働が独立していて、他者と相互依存関係にないときでなければ実現しない。われわれが本書で考察してきたような相互依存関係が存在する場合は、各労働者の生産に対する貢献分を正確に分離計測し、それに対応した報酬を支払って、高い生産効率性を実現することは困難である。
もちろん、組織内の個人の仕事がすべて相互依存の状態にあるわけではないかもしれない。また相互依存の程度は職種によっても異なるかもしれない。
ながら、この相互依存関係は組織の本質的な存在理由でもあって、ほとんどの場合無視することができない。無理に極端な実力主義や競争を導入すると顕著な弊害が生ずる。
最も重要な弊害は、公共（組織）財としての組織的価値のストックが減少ないしは枯渇することである。実力主義的人事を行なう場合には、ある客観的な評価基準を導入しなければならない。

それによって組織内の個人がとるべきすべての行動をコントロールすることはできない。完璧な雇用契約ができないのと同じ理屈である。
すると、その評価基準が考慮していない側面は必ず軽視ないしは無視される。組織的価値などは第一に無視され、そのストックはすぐに枯渇する。
そもそも組織内に競争を導入するということは、成員同士を張り合わせ私利追求を自覚させて、それに専念させることである。組織的価値が減少するのは当然である。
したがって、組織内競争の激しい組織には索漠とした空気が漂う。アメリカにはこのような組織がいくつか存在するといわれる。
さらに生産物の質自体が悪化する可能性も高い。銀行であれば不良な融資に手を出し、テレビ局であれば過激な「やらせ」番組をつくることになる。
実力主義の導入でやっかいな問題は、その弊害が直ちには表面化しないで、一時的には生産性が上昇したような印象を与えることである。そのために、それを導入した管理者は高い評価を得ることもありうる。
導入時点にはまだ組織的価値やそれから得られた知識のストックが残存していて使うことができるためである。時間が経ちそれらが枯渇すると、あからさまな組織内競争の生産性に対する効果は負になるであろう。

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